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中小飲料企業(yè)策劃與渠道建設(shè)（2）
作者：祁天極 時間：2008-8-29 字體：[大] [中] [小]
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兒童/中小學(xué)生類：經(jīng)濟(jì)上依賴父母，喜歡好口味與卡通人物。
學(xué)生族類:經(jīng)濟(jì)上主要依賴父母，喜歡好口味和時髦的包裝，認(rèn)為流行的就是有價值的。
上班族:辦公室員工，白領(lǐng)，經(jīng)濟(jì)獨立，注重好口味和品質(zhì)/品味，具有強(qiáng)烈的價值趨向，社會地位，健康意識。
每一類消費者看重的產(chǎn)品特性并不相同，而且他們飲料需要也并不是解渴那么簡單。每個中小企業(yè)都可以結(jié)合實際找到最適合自己的產(chǎn)品定位，在現(xiàn)有的市場中劃分出一塊來。其實，不難發(fā)現(xiàn)，即便是統(tǒng)一和康師傅兩大飲料品牌，也會有多個產(chǎn)品類型來滿足不同的消費需要，中小企業(yè)如果能理解其中的含義，自然會挖掘到產(chǎn)品滿足消費者獨特需要的特別之處，無論是名稱、包裝、設(shè)計、口味、文化、情感、品質(zhì)、功能等方面的亮點，都會成為企業(yè)與其他品牌之間的差異，都能在消費者心中樹立其獨特的印象。當(dāng)消費者能記住你的時候，你將不再是眾多默默無聞的同類產(chǎn)品中的一員，因為你是特別的，獨一無二的，消費者能從你這里獲得比產(chǎn)品更多的價值，如：身份象征、獨特體驗、另類享受、文化魅力、情感滿足、自我鼓勵等等。
筆者曾經(jīng)為一個北京品牌的飲料產(chǎn)品做過產(chǎn)品的上市策劃，這個品牌推出了多達(dá)11個系列52個單品的產(chǎn)品，當(dāng)初面臨的問題就是前面提到的那些，都是一些同質(zhì)化的差品。但是這并沒有阻止我們?yōu)槠溟_創(chuàng)差異化的定位。除了在果乳飲料領(lǐng)域傳統(tǒng)的葡萄、鮮橙、木瓜、哈密瓜等口味的產(chǎn)品，我們發(fā)現(xiàn)他們開發(fā)了一個以楓木口味的產(chǎn)品，而這個產(chǎn)品是目前國內(nèi)沒有，調(diào)查后我們知道這個產(chǎn)品是這種口味是歐洲最新流行的，而這一點就是差異化，結(jié)合消費者對潮流的追捧的心理，我們的將其作為宣傳的重點。同樣，在涼茶領(lǐng)域，該企業(yè)推出的一種以葛根為原料的產(chǎn)品，我們調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，葛根比目前的涼茶產(chǎn)品去火能力更強(qiáng)，而且口感也更好，同樣也是其產(chǎn)品的重要差異化特性。在2007年12月舉行的上市招商會上，成功的將產(chǎn)品的不同特征進(jìn)行解讀，贏得現(xiàn)場經(jīng)銷商近億元的訂貨額。
深耕細(xì)作是渠道根本
前面談到了市場戰(zhàn)略和定位是渠道建設(shè)的伏筆，如果只是單純的談渠道建設(shè)，而忽略前兩者，并不能從根本上解決中小企業(yè)渠建設(shè)中的問題。一個錯誤的市場戰(zhàn)略和定位不明的產(chǎn)品只會在莽撞的渠道建設(shè)中，錯的更遠(yuǎn)。
中小企業(yè)的渠道建設(shè)面臨的問題，主要有以下幾種：
（1）渠道究竟該怎么建；
（2）渠道開展難，如何打破；
（3）渠道的控制和管理如何搞。
問題一解決方案：審時度勢，合理布局
飲料企業(yè)的產(chǎn)品大都不是能與消費者直接見面的。有兩種選擇自建渠道和找渠道商。自建渠道并不適合中小企業(yè)的實際。一般自建渠道只局限于上升區(qū)的企業(yè)，用于渠道商的管理，設(shè)立以大片區(qū)的分公司或辦事處；一般的中小企業(yè)不得不面臨的狀況是以渠道商為主，而渠道商又分為多種，究竟那種方式適合中小企業(yè)實際。
成長期，以城市總代理或區(qū)域代理的方式。
處于成長期的中小企業(yè)一般都缺乏渠道建設(shè)的費用，而且產(chǎn)品的銷售一般也局限于以企業(yè)為中心的區(qū)域市場，一般的市場半徑都為一省之內(nèi)，不需要多層次的渠道結(jié)構(gòu)。此時成立專門的市場部門，以管理市場，并在區(qū)域市場的核心選擇總代理的，一個城市設(shè)立一家比較合理，設(shè)區(qū)城市可在總代理下設(shè)立區(qū)代理。既便于管理，也符合市場規(guī)模需要。如采用多家經(jīng)銷商共存的局面，將不利于對市場終端的管理。與總代理達(dá)成市場開發(fā)協(xié)議，即既是本地區(qū)的總供貨商，同時也負(fù)責(zé)本區(qū)域的市場活動，在產(chǎn)品配送、市場銷售目標(biāo)、下級返利政策、宣傳上由總代理負(fù)責(zé)。
這樣企業(yè)可在現(xiàn)有市場上按城市各安排一名市場代表，多個小城市合并安排一名市場代表。由市場代表負(fù)責(zé)總代理的監(jiān)督、城市內(nèi)的經(jīng)銷商協(xié)調(diào)、競爭對手的情報收集，一旦市場總代理的經(jīng)營出現(xiàn)異常，可隨時向市場部反應(yīng)，培育一批大的經(jīng)銷商，在適當(dāng)時候，選擇更為合適的總代理，按市場的深耕程度考核市場代表的業(yè)績。
市場代表幫助總經(jīng)銷商以區(qū)、鄉(xiāng)等下級渠道的建設(shè)，設(shè)立完整的數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，實時統(tǒng)計最新的銷售數(shù)據(jù)，促進(jìn)物流在各經(jīng)銷商、零售商之間的效益最大化，最大限度促進(jìn)產(chǎn)品的鋪貨。
比較而言，中小企業(yè)更喜歡的以進(jìn)貨、出貨為直接貿(mào)易，或多代理商的格局，既不能有效管理，也不是了解市場真實狀況，也不利于企業(yè)未來的渠道控制。
上升期，以省級總代理和省內(nèi)大區(qū)域下多代理競爭方式。