作為一個管理者，王鵬還沒有擺脫銷售人員的一些慣性思維——只要銷量提升就是工作的成功，具體銷量提升多少、投入多少可以不予考慮。而總部的著眼點則不同——不僅 僅要把銷量做好，還要計算投入，多大的投入就應(yīng)該有多大的銷量提升。王鵬的失誤在于對促銷費用的分配、監(jiān)控和考核時，沒有考慮到投入和產(chǎn)出的關(guān)系，導致促銷投入沒能發(fā)揮出最大的功效。

　　從以上王鵬在促銷全程的工作來看，以下幾點有待改進：

　　•對所有終端一視同仁，沒有體現(xiàn)促銷投入的側(cè)重點；

　　•對終端的促銷考核僅僅局限于銷量的提升比例，沒有關(guān)注費用的投入及銷量的絕對值。

　　王鵬沒有將各個終端進行客觀分析，而是一視同仁、 “打包促銷”，這種“平均化”的促銷方式導致大量的促銷投入被浪費空置，或者僅僅起到了很小的促進作用，成為“啞彈”。

　　找到適合的戰(zhàn)場

　　如果王鵬在促銷活動前，以科學的方法將終端進行分類，合理分配促銷費用，從而實現(xiàn)不同類型終端的區(qū)別對待，則能取得更好的促銷效果。

　　首先，要明確本次促銷的目的和市場基礎(chǔ)。對王鵬而言，這次促銷的根本目的在于提升銷量，而天然公司在南京有一定的市場基礎(chǔ)，因此要密切關(guān)注競爭對手動向并及時跟進。

　　其次，要將終端進行分類。以絕對市場銷量、相對市場份額為緯度，王鵬可以將南京的終端分為以下幾類：A類終端；高銷售額B類終端；高占有率B類終端；c、D類終端。以上四個類型的終端具有不同的使命與作用，應(yīng)采用不同的促銷策略。

　　再次，對不同類型的終端要區(qū)別對待。在本次十一促銷活動中，最主要的投入應(yīng)當集中在高銷售額B類終端上，其次是A類終端，適當減少對高占有率B類終端的促銷投入，盡量避免對C、D類終端的促銷投入。

　　然后，在通知經(jīng)銷商時，應(yīng)以集體溝通為前導，個別溝通為支持。在經(jīng)銷商會議上，可以公布其促銷方式，但對于掌握高銷售額B類終端或者A類終端的經(jīng)銷商， 需要給予額外的促銷費用支持；在促銷費用特別緊缺的情況下，甚至可以采取與經(jīng)銷商個別溝通的方式，盡量避免促銷費用流向高占有率B類終端和C、D類終端。

　　最后，綜合銷量提升比例、銷量提升絕對值、費用投入、經(jīng)銷商對不同品牌產(chǎn)品的關(guān)注度等關(guān)鍵指標，然后進行促銷考核；每次促銷活動的考核結(jié)果，應(yīng)作為下次促銷活動投入分配的重要依據(jù)。

　　堅決不“撒胡椒面”

　　綜上所述，在分配有限的促銷資源時，需要重點考慮以下三個因素：

　　•促銷目的：是為了提升銷量，還是為了提升品牌?　

　　•市場類型：是現(xiàn)有市場還是新市場?　

　　•終端合作情況：是積極配合還是不愿意配合?　

　　因此，區(qū)域人員在選擇投入促銷資源時，首先要以客觀的標準進行分析，找到適合于投入的區(qū)域乃至終端，對區(qū)域及終端進行有效區(qū)分；其次，在考慮終端促銷投入時，必須將費用和投入產(chǎn)出作為促銷考核的重要考核指標。