當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>房產(chǎn)酒店>詳細內(nèi)容
東森地產(chǎn)公司企業(yè)文化構(gòu)想策劃案（5）
作者：在水底思想 時間：2008-9-28 字體：[大] [中] [小]
-
5、華森文化與民生文化對接、整合后產(chǎn)生經(jīng)濟效益
“民生主義文化”（以下簡稱民生文化），是本案結(jié)合當前的國內(nèi)地產(chǎn)市場的行情，結(jié)合華森公司的企業(yè)文化精神，以及國家對住房問題做出的多重宏觀調(diào)控之后，提出的一個地產(chǎn)文化理念�！懊裆髁x”行為在地產(chǎn)界的體現(xiàn)，那就是誠信為民，讓利百姓，真正為老百姓著想，努力提高性價比，不附帶增加購買成本，不售高價房。本案認為，具有一定的合理性與前瞻性，并且本案預(yù)言，“民生文化”將會成為中國地產(chǎn)界十年之內(nèi)不會大變的主流文化，因此本案建議公司領(lǐng)導慎重考慮，將“民生文化”作為華森文化中的一個重要部分，提前開發(fā)與弘揚，早施行早受益，只有這種文化理念才能更有效地、快速地在百姓中樹立企業(yè)品牌和企業(yè)“三度”（美譽度、誠信度與滿意度），從而更好地為后期實施地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)，此舉乃為上策。華森文化與民生文化如何對接、整合呢？主要有以下幾點措施：
1）在企業(yè)文化中明確樹立“民生主義文化”戰(zhàn)略思想，前瞻中國地產(chǎn)風云。
2）在營銷策略、營銷公關(guān)和廣告策略中，公開推行“民生路線”，提高客戶親和力與社會公信力。
3）加強企業(yè)誠信，確保工期，不附帶增加購買成本，不售高價房，創(chuàng)造卓越性價比。
4）適當開展公司主體性的公益性活動，參與社會性的公益活動，打造企業(yè)的社會公信基礎(chǔ)，為樹立企業(yè)品牌創(chuàng)造良好條件。
6、華森文化與城市文化對接、整合后產(chǎn)生經(jīng)濟效益
在當今現(xiàn)代文明社會，地產(chǎn)文化總是賴以生存于城市文化之中，如果沒有城市文化做支撐，地產(chǎn)文化簡直沒有生根之地。因為目前中國的地產(chǎn)開發(fā)總是處于城市中心地帶或邊緣地帶（與農(nóng)村接壤），也就是所謂的“攻城略地”。
假設(shè)華森公司當前近景目標是“立足黃石，走出湖北”的話，那么華森文化必須緊密融合黃石城市文化，但是決不能去迎合黃石城市文化，那則是危險的。一個成功的地產(chǎn)開發(fā)商，他總是力圖通過自己的開發(fā)產(chǎn)品和開發(fā)行為去打造所在城市新的建筑格局和新的人居理想，為城市的發(fā)展做出自己應(yīng)有的努力，而不是一味為了賺錢，去迎合市民的短期需求行為，如果這樣，企業(yè)的壽命將會越來越短。比如萬科集團，就是一個有著強烈的社會使命感和城市使命感的地產(chǎn)企業(yè)，“強烈的社會使命感，和城市使命感”就是它成為中國地產(chǎn)第一品牌的不再秘密的武器。
華森文化與城市文化如何對接、整合呢？主要有以下幾點措施：
1）熟悉、探討黃石城市文化的主體特征和城市建筑的主體特征和優(yōu)劣勢，了解黃石人未來人居理念的大方向。
2）對黃石城市人居中心區(qū)域進行深度調(diào)查，對城市中心幾大板塊的人居風格、建筑風格進行分析。
3）對公司開發(fā)項目所在地的經(jīng)濟地位、政治地位和文化地位在城市發(fā)展規(guī)劃中、城市戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位，進行分析論證，得出項目開發(fā)的定位。
4）對公司開發(fā)項目所在地區(qū)域性特征（居民職業(yè)、居民收入、居民家庭結(jié)構(gòu)、原始居民的來源、本土企業(yè)、行政機構(gòu)、福利機構(gòu)、文教衛(wèi)機構(gòu)、社會風俗、經(jīng)濟狀況、文化氛圍、居民選擇居住的主體方向、舊城改造規(guī)劃信息掌握、私營業(yè)主的構(gòu)成方式、外來居民的社會調(diào)查等），進行全面調(diào)查分析，從而為公司開發(fā)項目的產(chǎn)品綜合定位提供科學的合理的參考依據(jù)。
七、華森文化現(xiàn)狀分析
人力資源學家霍夫施塔特的“組織實踐的文化相關(guān)性理論”提出不同文化背景的員工在集體主義和個人主義、權(quán)利距離預(yù)期、風險規(guī)避、長期導向與短期導向等方面價值觀不同，本案同樣認為，企業(yè)在制定人力資源政策時應(yīng)考慮如何建立華森文化，如何讓華森文化在員工中產(chǎn)生深遠影響。那么，公司應(yīng)該對其員工有一個全面、精確的了解，這樣便于對華森文化的分析與定位。
1、員工年齡分析：
華森公司員工按目前14人統(tǒng)計測算（置業(yè)顧問人員未考慮），平均年齡為41.3歲，與國內(nèi)外公司員工年齡標準比例年齡（多以35歲為界線）相比，公司員趨于老化，且男性居多，占85.7%。
35歲以上員工一般接受傳統(tǒng)教育，認為集體利益高于個人，當集體需要的時候個人應(yīng)當無條件服從，對集體的歸屬感較強，個人主義或考慮個人利益是不應(yīng)該提倡的，甚至是可恥的。35歲以下員工認為集體利益是應(yīng)該保證的，但個人利益也需要重視，個人意識是非常強烈的。
35歲以上員工經(jīng)歷過論資排輩、按年齡晉升的時期，權(quán)利距離預(yù)期較長，即不會預(yù)期在較短時間內(nèi)有飛速成長。35歲以下員工經(jīng)歷的是經(jīng)濟高速發(fā)展過程，接觸和眼見耳聞的往往是年輕暴富和迅速成長的例子，相對而言，對職業(yè)發(fā)展有強烈的欲望，權(quán)利預(yù)期時間較短。
35歲以上員工風險規(guī)避意識強，傾向穩(wěn)定的工作和在一個機構(gòu)長期發(fā)展，看重企業(yè)提供的長期激勵機制，如養(yǎng)老和醫(yī)療保險等，35歲以下員工愿意接受挑戰(zhàn)和冒險，渴望學習機會，看重短期內(nèi)的職業(yè)技能培訓和短期薪酬提高等，不安于單調(diào)和一成不變的生活，很難在一個崗位工作太長時間。
2、綜合技能分析：
從公司員工的學歷來看，學習過的專業(yè)有：建筑、財務(wù)、新聞、教育、美術(shù)、行政管理等專業(yè)，員工的基本技能大多數(shù)趨向單一化，而且學而不專，公司較為缺乏的人才是復合型人才。因此，從目前公司的開發(fā)與營銷業(yè)務(wù)來看，應(yīng)該對公司員工定期或不定期開展培訓學習活動，與時俱進，不斷豐富自己的專業(yè)知識和提高工作技能。只有這樣，員工自身不致落伍于公司發(fā)展的需要，才不致被公司先進的發(fā)展理念所淘汰。因此公司全體員工，從現(xiàn)在做起，從自我做起，應(yīng)該樹立危機意識。
3、綜合素質(zhì)分析：
公司大多數(shù)員工的道德素質(zhì)較好，忠誠度較高，大部分員工均有跟隨公司領(lǐng)導一起奮斗的經(jīng)歷，員工的這種經(jīng)歷，是公司的一筆可貴的財富，這筆財富也是公司能發(fā)展到今天的最可靠最可信的原動力之一。但是，自公司從一個建筑行業(yè)轉(zhuǎn)入到開發(fā)行業(yè)時，我們應(yīng)該看到，公司對員工的要求將明顯出現(xiàn)大幅度的提高，甚至可以說存在一些較為苛刻的要求，隨之產(chǎn)生。那么說，員工這種曾經(jīng)為公司立下汗馬功勞的經(jīng)歷，又會成為公司領(lǐng)導在用人上容易產(chǎn)生模糊的決斷，在違反重大錯誤的時候，老員工是舍是留，會讓公司領(lǐng)導產(chǎn)生兩難心理。
從公司員工的綜合素質(zhì)考查來看，本案認為公司員工的綜合素質(zhì)有待提高。提高的方法主要有：
A、以后公司在招聘人員的時候，提高招聘條件，注重招聘員工的綜合素質(zhì)的培養(yǎng)與發(fā)現(xiàn)。
B、公司老員工的文化水平普遍不高，因此應(yīng)對現(xiàn)有的公司老員工和老骨干，進行定期或不定期的培訓學習，轉(zhuǎn)換工作觀念，讓他們多接受一些新型的現(xiàn)代企業(yè)管理理念，做到與時俱進，不能落伍。
C、公司領(lǐng)導帶頭，帶領(lǐng)公司全體員工開展學習活動，打造“學習型企業(yè)”。
D、公司應(yīng)盡快成立一個圖書閱覽室，讓公司員工辦理借閱手續(xù)，養(yǎng)成讀書學習的好習慣，從而使公司上下創(chuàng)造良好的學習空間。
E、開發(fā)、施工系統(tǒng)的員工應(yīng)該對營銷系統(tǒng)的專業(yè)知識有所了解，營銷系統(tǒng)的員工同樣也要對地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工的專業(yè)知識有所了解，這樣對能更有效地提高工作質(zhì)量，促進公司經(jīng)營效益。
八、華森文化實施策略
有句廣告語說得好，思想有多遠，我們就能走多遠。在當今社會，現(xiàn)代企業(yè)十分注重企業(yè)的思想力與執(zhí)行力。因此，如何在較短時間內(nèi)，建構(gòu)、完善華森文化，制定出近期規(guī)劃、中期規(guī)劃與遠期規(guī)劃策略，應(yīng)是公司領(lǐng)導主體事務(wù)之一，近期規(guī)劃相當于“一年半目標”，中期規(guī)劃相當于“三年目標”，遠期規(guī)劃也就相當于“五年目標”。華森文化的具體表現(xiàn)就是公司的管理結(jié)構(gòu)、管理態(tài)勢、公司管理制度與企業(yè)目標的執(zhí)行力、公司各級員工的工作面貌和精神面貌、公司利潤回報率、公司品牌影響力、公司社會公信力經(jīng)及在受眾中的親和力等。那么，如何在最快的時間內(nèi)，完善華森文化體系呢？本案擬出如下實施策略:
一）近期規(guī)劃策略（2006.7－2007.12）
1、建立、完善公司人力資源管理系統(tǒng)的功能，充分發(fā)揮其在培訓上崗、組織學習、思想交流、專業(yè)評估等方面的職能，充分發(fā)揮以人為本的激勵機制。
2、確立、完善公司的企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)年內(nèi)目標以及文化象征性符號功能（比如公司標徽、項目標徽LOG等），建立企業(yè)文化網(wǎng)站，擴展公司企業(yè)文化平臺。
3、建立、完善公司企業(yè)章程、行政制度、管理制度、工作制度、安全制度、營銷制度等方面的規(guī)范性文本。
4、建立、細化員工工作手冊以及工作說明書，營銷手冊與營銷報表，財務(wù)報表。
5、建立公司對外公關(guān)、推廣、合作的企業(yè)經(jīng)營原則和企業(yè)誠信理念。
6、對公司現(xiàn)有的員工的職責與能力進行再評估與再定位，量體裁衣。
7、全面啟動公司首個開發(fā)項目，集中精力做好項目的開發(fā)、推廣與營銷，項目成熟時，成立物業(yè)公司。
8、企業(yè)決策者應(yīng)該在短期內(nèi)努力克服家族企業(yè)的外部形象，逐步借鑒、采納現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化操作模式與人力資源管理模式。
二）中期規(guī)劃策略：（2008.1－2010.1）
1、制定公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，立足黃石，面向湖北，建立、完善公司引進技術(shù)人才的人力資源計劃，為公司規(guī)模擴張與戰(zhàn)略擴張，打下基礎(chǔ)。
2、確立公司發(fā)展的中期目標，積極儲備開發(fā)資金和土地，同時積累地方政治資本，為公司深度開發(fā)作好準備。
3、創(chuàng)辦企業(yè)文化期刊，每季度一期，通過期刊與政府機構(gòu)、銀行機構(gòu)、社會團體、合作企業(yè)（廣告公司、建筑設(shè)計院、物業(yè)公司等）、本土企業(yè)進行深度交流互動，來打造企業(yè)高端品牌。
4、公司與本土非同行專業(yè)的高端品牌進行聯(lián)合，實行網(wǎng)絡(luò)聰盟營銷戰(zhàn)略思想，比如影視電臺媒體、汽車業(yè)、餐飲業(yè)、酒店業(yè)、娛樂業(yè)、電信業(yè)（移動、聯(lián)通、鐵通）進行聯(lián)營，推行華森先進地產(chǎn)文化。
三）遠期規(guī)劃策略（2010.1－2012.1）
1、制定公司遠期戰(zhàn)略擴張規(guī)劃，調(diào)整公司戰(zhàn)略目標定位，進一步引進中高層管理人才，全面打造本土地產(chǎn)品牌理念，力爭走出黃石，立足武漢，輻射中原。
2、整合地產(chǎn)開發(fā)的社會資源與文化資源，走地產(chǎn)專業(yè)運營之路，做獨立的地產(chǎn)開發(fā)商，敢于將建筑施工的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓給合作方，從而降低投資成本與投資風險。
3、公司開發(fā)的地產(chǎn)項目在建筑設(shè)計、園林規(guī)劃、整合推廣、地產(chǎn)營銷等方面，進一步走專業(yè)化、品牌化道路，強強聯(lián)合，實現(xiàn)雙贏。
4、在條件成熟的情況下，可以考慮成立華森公司旗下的營銷策劃公司，更好地為華森地產(chǎn)實業(yè)服務(wù)。
本案經(jīng)過了較長時間的思考分析，歷時兩月，完成初稿，寄希望于能對公司的發(fā)展有所裨益和幫助。本案仍有考慮不周全和不妥之處，敬請領(lǐng)導指出，并提出寶貴意見，謝謝！