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動力不足三：拓展模式選擇不宜
分析：美的4S店目前主要采用的是經(jīng)銷商加盟的拓展模式，此加盟模式的好處顯而易見，一是可以利用當?shù)亟?jīng)銷商手上的資金、經(jīng)驗和社會關系進行快速擴張，二是在擴張過程中面臨較小的人力資源壓力，但是弊端也隨之而來，最關鍵的就是對終端店面的掌控不足，其中包括對貨品的掌控、人員的掌控、還有財務的掌控，串貨、店面規(guī)范的推行不力、門店盈利不透明。同時，由于經(jīng)銷商具有終端的管理權，容易按照經(jīng)驗做事，很難在終端推行統(tǒng)一的運營管理系統(tǒng)，難以形成復制標準，使得成功終端具有較低的可復制性
應對建議：終
端門店的拓展模式一般分為直營連鎖、特許加盟、自由連鎖、收購兼并、托管加盟幾種模式，目前美的采用的是特許加盟的模式，利弊在之前已經(jīng)進行了分析，但是從長遠來看，建議美的采用直營——加盟——直營的模式進行拓展。直營連鎖的好處顯而易見，高度集權，容易統(tǒng)一標準化管理和管控，保證企業(yè)盈利，并具有較高的成功率，而缺點則是在于對資金和人員的要求比較高，但是在由制造渠道進入商業(yè)渠道的過程中，前期的操作經(jīng)驗積累是很重要的，此時直營連鎖十分必要。美的目前在擴張過程中就遇到了店面盈利不足，開店速度放緩的問題，而這些問題的原因歸根結底，還是因為沒有形成一套可復制的店面運營管理標準，所以，美的4S店的當務之急，不是吸納資金、開拓市場，而是根據(jù)目前的加盟店運營經(jīng)驗，逐漸開始開設完全屬于自己的連鎖終端，并開始形成具有自己企業(yè)特色的運營管理標準，從而提升單店盈利。市場的容量是有限的，有利的門店位置也是有限的，當門店的數(shù)量達到一個臨界值，要想提升企業(yè)的整體業(yè)績，只能依靠提升單店的盈利來達成�！ � 三、最大的冰山——跳出渠道做連鎖
商業(yè)社會具有明顯的專業(yè)化發(fā)展趨勢，隨著中國產(chǎn)業(yè)分工逐漸明晰，市場的逐步穩(wěn)定，制造商與零售商的博弈趨近平衡，中國的制造商自建商業(yè)渠道的動力將逐漸消失，制造商要么選擇加強技術研究，提升產(chǎn)品競爭力，以打造強大的制造品牌作為發(fā)展方向，要么就選擇將商業(yè)渠道作為主營方向，將資金、人員向商業(yè)渠道轉移，逐步退出制造業(yè)。在這樣的發(fā)展趨勢下，美的目前開設4S店的行為則頗值得人玩味，其既在加強上游，擴展產(chǎn)品線，打造強大的制造品牌，又將有限的資金和精力投放到商業(yè)渠道，頗有首鼠兩端之嫌。
同時，美的4S店目前雖然算是進入了商業(yè)渠道，但是僅僅是將原有分散的經(jīng)銷商資源聚集到了一起，剔除了經(jīng)銷商原有的代理品牌而單賣美的，形成了一個個的美的專賣店，但是，也就僅僅可以稱作是專賣店，而不能稱作是連鎖專賣店。既未成立單獨的商業(yè)公司來進行運作，也不完全具有連鎖化的特征，如“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理”這四個連鎖企業(yè)的必備特征，美的目前僅僅做到了“統(tǒng)一形象”這一點。
實際上，這種制造商與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的合作共贏模式,實際上是制造商在營銷渠道層面見縫插針式的操作：一是與大賣場連鎖合作的同時整合傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系，但又僅是在重新調整各方利益的條件下增強了與經(jīng)銷商的合作，拉動了自己的品牌，可以說是制造商擺弄的“均衡術”；二是重新整合傳統(tǒng)經(jīng)銷商系統(tǒng)，希望通過多元化的渠道來平衡將來可能不利的地位。制造商的這樣做的目的也是在于避免刺激現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡或連鎖零售終端,似乎隱藏著一種“想戰(zhàn)卻不敢舉旗”的心理，07年何享健的叫停就與此有關。但是，如果僅僅定位于營銷層面的非商業(yè)化的專賣店不具備連鎖經(jīng)營所必須的復制性與系統(tǒng)性，終究還是缺乏生命力的。
制造商以品牌為紐帶，投入少量資金和當?shù)亟?jīng)銷商建立銷售公司，并在均衡利益下聯(lián)合小經(jīng)銷商開設專賣店來控制當?shù)厥袌�，其重心在于渠道的滲透能力而缺乏商業(yè)化運作，使得專賣店的連鎖鏈在機制和管理上先天不足�！ �
1.各公司規(guī)范管理的困難。
由于制造商主要靠品牌的注入聯(lián)合傳統(tǒng)的經(jīng)銷商組建成銷售公司來管理當?shù)厥袌龅�，所以在這些銷售公司中的管理人主要還是代表著經(jīng)銷商各自的利益。他們不同的利益觀使各公司的統(tǒng)一規(guī)范管理十分困難�！ �
2.難以凝集各方力量，連而不鎖。
由于主體意識不同，制造商的戰(zhàn)略方向與合資聯(lián)盟公司的發(fā)展方向從長期來看難以一致。制造商的戰(zhàn)略方向主要是遠期市場的潛力和回報，而經(jīng)銷商股東的更重于關注產(chǎn)品的市場收益。當制造商在困難的產(chǎn)品轉型期需要經(jīng)銷商的大力推廣時，可能會因為存在的風險雙方難以一致�！疤煜挛跷�，同為利來，天下攘攘，皆為利往”，身處變換市場之中的經(jīng)銷商更容易受到利益的驅動，而脫離缺乏足夠強大引力和控制力的聯(lián)盟制度的約束在專賣店開展多樣經(jīng)營，使限于營銷層面的專賣店連而不鎖。
3.利益分配難于平衡。
這些模式中，利益始終是關鍵所在。制造商肩負著平衡各利益關系的責任，但由于整個體系的區(qū)域市場廣闊復雜，經(jīng)營層次多樣，制造商最終難于超越市場來平衡眾多個體的利益。特別是，隨著市場利潤的減少，各級分銷層公司可能會不顧全局關系采取特殊手段獲得更多利益，甚至會引起一系列難以料及的連鎖反應而危及整個模式的穩(wěn)定。
為此，制造商應該擺脫目前在專賣店建設上僅限于營銷渠道層面上的操作，走出認識上的盲區(qū)，超越層面，克已制勝。
筆者認為，制造企業(yè)要想真正獲得對渠道的控制，就必須跳出渠道營銷層面，從戰(zhàn)略的高度，充分利用其多年來制造品牌積累的號召力來運作商業(yè)連鎖，通過構建一個完善的連鎖專賣店運營體系、人員訓練體系和連鎖專賣店督導體系來保證高效、優(yōu)質的產(chǎn)品和服務輸出，從而實現(xiàn)其制造品牌向商業(yè)品牌的延伸，通過對終端的控制獲得更好的利潤來源。