當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 解析快速消費品市場運營方略（3） 作者：宮一寧 日期：2009-7-28 字體：[大] [中] [小]

消費者購買能力。食品及飲料行業(yè)，在食品行業(yè)，從消費者購買頻次上看，2006年在全國范圍，牛奶最高，平均為26次/年，其次是酸奶，平均18次/年。雞精/湯料、果醬、巧克力/巧克力糖果、果凍布丁、麥片、巧克力粉等品類比較低，約4次/年。牛奶、酸奶的購買頻次卻呈現(xiàn)明顯的下降趨勢，方便面、奶粉(含嬰兒奶粉)和果凍布丁的購買頻次呈現(xiàn)出微弱的上升態(tài)勢。從城市規(guī)模上看，牛奶和酸奶的省會城市和地級的購買頻次明顯高于縣級市，省會城市平均達(dá)到32次/年、26次/年。從城市規(guī)模上看，牛奶和奶粉的花費量位居前列，牛奶在省會城市，戶均花費超過320元 /年。奶粉的態(tài)勢與牛奶略有不同，在地級市的戶均花費高于省會;方便面
也在地級市和縣級市的花費量高于省會。
    在飲品行業(yè)，從購買頻次上看，液體飲料最高，達(dá)到18次/年以上。2002年“加多寶集團(tuán)的王老吉”年銷售額1.8億元，2003年銷售額6億元，2004年銷售額15億元，2005年銷售額25億元，2006年更是超過了35億元。2007年王老吉已經(jīng)賣到50多億元，2008年王老吉取得了140億元的銷售業(yè)績。啤酒緊隨其后，14次/年左右。購買頻次最低是葡萄酒，不足4次/年。從趨勢上看，啤酒和葡萄酒的戶均花費在增長，啤酒的增長態(tài)勢更突出一些;從城市規(guī)模上看，啤酒、白酒和葡萄酒均在地級市高于省會，尤其啤酒在地級市的戶均花費超過了220元/年。
    以標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場和便利店為主要載體的現(xiàn)代商業(yè)，已經(jīng)成為現(xiàn)代銷售系統(tǒng)的主流。國內(nèi)整個零售市場的份額中，大型綜合超市己經(jīng)占到了一半以上，而且大型綜合超市的總體市場份額中有23%為國外商業(yè)巨頭所占有。全球50家最大的零售商己有大半數(shù)進(jìn)入國內(nèi)市場。以大型零售航母沃爾瑪、家樂福為代表的國外商業(yè)軍團(tuán)，憑借自己多年來對大型綜合超市的運營經(jīng)驗，搶抓發(fā)展大綜合超市的利好時機(jī)，深入的進(jìn)駐國內(nèi)零售業(yè)。
    國內(nèi)商業(yè)企業(yè)針對外資商業(yè)的大舉進(jìn)攻，也加快了發(fā)展步伐，通過行業(yè)整合將市場做大，從兼并到加盟連鎖，獲取一切可能市場資源。繼2001年的上海華聯(lián)攜手西單超市、華潤入主萬佳、北京華聯(lián)上市等擴(kuò)張合并案例之后，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)開始向更深層次的合作競爭邁進(jìn)。中國連鎖商業(yè)最發(fā)達(dá)的上海，各大連鎖企業(yè)紛紛制定網(wǎng)絡(luò)營悄方略，研究定全國市場擴(kuò)張計劃，2006年主要連鎖業(yè)態(tài)網(wǎng)點總數(shù)達(dá)到1.43萬個。據(jù)悉僅聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商3大超市預(yù)計5年后的總門店數(shù)要將上升到2萬家左右。
    社區(qū)商業(yè)、便利店、主題超市如雨后春筍蓬勃發(fā)展。國內(nèi)零售市場，并不僅僅屬于大超市、大賣場。在中外零售巨頭紛紛瞄準(zhǔn)大型超市、購物中心等大業(yè)態(tài)，展開激烈競爭的之際，很多零售企業(yè)的目光指向了新的商機(jī)。社區(qū)商業(yè)、生鮮超市、24小時便利店、主題用品超市等，正強勁分割國內(nèi)零售業(yè)的市場份額。
    2007快速消費品整個產(chǎn)業(yè)伴隨著國家經(jīng)濟(jì)的良好增長背景下，呈現(xiàn)出景氣增長局面。據(jù)上海商情-FMCG研究中心對約50家規(guī)模以上的企業(yè)調(diào)查中顯示，2007年銷售額實現(xiàn)增長的企業(yè)占到了絕大多數(shù)，比例達(dá)到90%，7%的企業(yè)表示銷售規(guī)模與上年持平，只有3%的企業(yè)表示銷售有所下降。在增長的企業(yè)中有51.7%的企業(yè)的銷售額增長區(qū)間在20%-50%，另有20%左右的企業(yè)增長幅度達(dá)到10%-20%，增長幅度在50%-100%的企業(yè)數(shù)量也達(dá)到17%以上�？梢�2007的快速消費品行業(yè)增長比較景氣，銷售規(guī)模增長速度超過GDP的增長速度。在銷售規(guī)模增長喜人的情況下，利潤的增長也比較樂觀，77%的企業(yè)表示2007年的利潤取得了增長，13%的企業(yè)表示利潤持平，3%的企業(yè)利潤有所下降。
    從上海商情-FMCG研究中心公布的145個“2007快速消費品金品榜”中，品牌格局大體穩(wěn)定，品牌更新率總體保持在10%-20%之間。其中大品類格局基本穩(wěn)定，而一些中小或細(xì)分品類則競爭激烈，相比上年有超過30%的品牌更新率，這些品類包括藕粉、核桃粉、食用糖、奶酪、麻油、芝麻糊、乳酸菌飲料、抑汗香體產(chǎn)品、防蟲產(chǎn)品、毛巾、粉絲、濕巾、手部護(hù)理品、潤唇膏、面貼膜、百潔布、內(nèi)衣、內(nèi)褲等。
    城市住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭迅猛，引進(jìn)中小超市、便利店入住社區(qū)，為居民提供一體化、品牌化的零售服務(wù)成了日益強烈的行業(yè)需求。北京市商委在《當(dāng)前社區(qū)商業(yè)建設(shè)中的工作要點》中建議:新建小區(qū)原則上以500米為半徑，步行5至10分鐘，建一個社區(qū)連鎖便利店，每個社區(qū)至少要引入1至2家有實力的國內(nèi)連鎖企業(yè)區(qū)，并根據(jù)需求使便利店搭載餐飲、修理、洗衣等功能。同時，各區(qū)縣還要在政策上支持社區(qū)商業(yè)企業(yè)加盟、兼并、收購等方式，加快老店改造。在上海，聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商、正章洗滌、華氏藥房等品牌連鎖企業(yè)都進(jìn)入了社區(qū)，甚至聯(lián)華0K網(wǎng)、富爾網(wǎng)絡(luò)、梅林正廣和等也把電話訂購、網(wǎng)上購物的終端延伸到了社區(qū)。社區(qū)居民走出家門甚至不出家門，就能獲得稱心如意的商品和服務(wù)。
    案例1：可口可樂的市場方略
    120年前，1885美國喬治來州的約翰潘伯頓醫(yī)生，在地窖中把碳酸水加蘇打水?dāng)囋谝粔K，成為一深色的糖漿。他的合伙人羅賓遜〈從糖漿的兩種成分，激發(fā)出命名的靈感，于是有史以來最成功可口可樂的軟性飲料可口可樂就此誕生了。可口可樂公司，總部設(shè)在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲品公司，又是全球飲品銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧。全世界共有200多個國家及地區(qū)的消費者可以在當(dāng)?shù)叵碛眠@個公司提供的各種飲料�？煽诳蓸饭�司產(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過10億杯。（注：每杯8盎司）�？煽诳蓸愤@風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個三角壺中發(fā)明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地。
    善于把握機(jī)遇是可口可樂營銷的典范，無論是奧林匹克運動會，還是不可思議的戰(zhàn)爭，都予以抓住，加以利用。借助體育。第九屆奧林匹克運動會，在開幕式上，當(dāng)打著U.S.A旗幟的美國隊入場時，人們還不知道他們外套印著“Coca Cola”是什么意思時，可當(dāng)口渴的人們散場后卻發(fā)現(xiàn)他們周圍、商店、報紙、電臺到處都是“Coca Cola"。借助戰(zhàn)爭。整個二戰(zhàn)期間，前線官兵無論在何地，都可以消費到“可口可樂”，除了戰(zhàn)爭，可口可樂成了土兵們的惟一精神享受，并且影響著當(dāng)?shù)氐木用瘛Ｓ谑钱?dāng)戰(zhàn)爭結(jié)束時，可口可樂也深深地扎根海外，世界頭號軟飲料的地位也確定下來了。
    20世紀(jì)80年代，在美國市場，百事公司的銷售量直追可口可樂。于是也們決定研制一種新的可樂，在歷時3年，對近20萬名消費者進(jìn)行測試的結(jié)果表明：絕大多數(shù)的消費者傾向于新可樂的“口味”，于是決定新可樂正式投放市場，并停止生產(chǎn)老可樂，消息一傳開，可口可樂的總部每天收到上千個電話，質(zhì)問公司為什么這樣做，其中有一封信上說：改變憲法我同意，改變圣經(jīng)我也同意，但惟一不同意的是改變可口可樂的配方。
    可口可樂總部立即做出了反應(yīng)，召開了盛大的記者招待會，宣布決定重新請回老可樂，并坦率地承認(rèn)了新可樂的失敗。當(dāng)老可樂再度出山時，人們以極大的熱情來迎接，它也不負(fù)眾望重現(xiàn)輝煌，銷售量再次榮登軟飲料榜首。精巧的營銷策略不得不讓人嘆為觀止。
    2001年，在世界著名的“國際品牌”顧問公司發(fā)表的全球最有價值的品牌排名中，“可口可樂”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費者行為與市場資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森發(fā)布了一項研究報告《邁向10億———當(dāng)今全球品牌回顧》。該報告顯示，在國際市場上只有43個消費品品牌每年銷售額超過10億美元，同時達(dá)到真正全球化。其中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個月里的全球銷售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售就超過了15億美元，是10億品牌中的巨無霸。它旗下的可口可樂和健怡可樂品牌本身也均達(dá)到10億美元�？煽诳蓸饭�司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。
    可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下：1以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長；可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎(chǔ)的不斷擴(kuò)大是其公司的首要策略。2 選擇性地擴(kuò)大我們的飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長；現(xiàn)在，可口可樂公司正努力向一個全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內(nèi)不斷擴(kuò)大它的飲料系列，不斷地開發(fā)新的飲料產(chǎn)品。2000年，可口可樂在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。3 與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率；特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內(nèi)容。4 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長；“共富”思想是可口可樂公司的基本哲學(xué)，也是其能夠成長為全球企業(yè)翹首的內(nèi)在因素之一，而創(chuàng)新則是可口可樂公司實現(xiàn)“共贏”的主要手段。5 把資金投放于各市場中最具潛力的領(lǐng)域；6 在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。
    可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的營銷策略。三環(huán)代表的是買得起、買得到和樂得買，其中：買得起：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的零售價格適當(dāng)，確保消費者能夠買得起；買得到：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產(chǎn)品，樂于購買并飲用它。
    隨著市場及消費者消費特點的發(fā)展和變化，可口可樂公司依據(jù)銷售實際并結(jié)合公司條件，將營銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：物有所值：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。
    案例2：百事可樂的市場方略
    百事可樂最初于1890年代由美國北加州一位名藥劑師所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶及可樂堅果制成。該藥物最初是用于治理胃部疾病，并于1903年6月16日將之注冊為商標(biāo)。該藥劑師在藥房內(nèi)提供飲品給客戶享用，百事可樂的名氣由此而起。2003年8月《商業(yè)周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可樂公司創(chuàng)建于1898年。百事可樂公司于1965年與世界休閑食品最大的制造與銷售商菲多利公司合并，組成了百事公司。
    為了更好的發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，將市場經(jīng)營重點在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客，肯德基餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司。1999年，百事公司將其百事可樂罐裝集團(tuán)分離上市，以便集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營銷。將非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)剝離的同時，百事公司也陸續(xù)收購或者并購了多項核心業(yè)務(wù)。
    1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司合并。2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的飲料業(yè)務(wù)納入公司業(yè)務(wù)范圍，并開拓一系列新型飲料產(chǎn)品。2001年，百事公司獲得美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會無條件批準(zhǔn)，以134億美元成功收購世界著名的桂格公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍。合并后的百事公司，重點發(fā)展需求強勁的休閑食品和飲料業(yè)務(wù)。負(fù)責(zé)美國和加拿大以外近200個市場業(yè)務(wù)的“百事國際集團(tuán)”，領(lǐng)導(dǎo)百事旗下食品和飲料業(yè)務(wù)在北美以外市場的開發(fā)。
    百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個公司還相對比較年輕。百事于1965年整合百事可樂和菲多利并正式成立。百事于1998年收購了純品康納，2001年整合了桂格公司（包括佳得樂）。
    1906年的時候，可口可樂已經(jīng)創(chuàng)立21年，每年廣告費接近100萬美元。而百事可樂當(dāng)時的歷史只有8年，年銷售額不到5萬5千美元。美國可樂市場上像百事這樣的品牌有幾十個，以致于可口可樂這段時間的主要工作就是對抗仿冒品。面對著強大的對手，1923年百事可樂公司宣告破產(chǎn)，也導(dǎo)致了第一次懇求可口可樂公司收購，但可口可樂并未接受。1928年連續(xù)虧損5年的百事可樂公司被重組為國家百事可樂公司。1931年國家百事可樂公司再次破產(chǎn)，第二次懇請可口可樂公司收購，但依然沒有被接受。百事被一家糖果公司收購。1933年百事可樂第三次向可口可樂公司請求收購，可口可樂依舊沒有理睬。
    三次請求收購，都被拒絕。1934年百事可樂大降價，12盎司定價5美分，價格直接降到了可口可樂的一半。低價戰(zhàn)略迅速使百事可樂扭虧為盈。一直到1961年，百事可樂一直堅持低價戰(zhàn)略，但同時品牌也逐漸淪落為“廚房可樂”。這時可口可樂已經(jīng)被譽為“地球上最友好的飲料”，暢銷100多個國家，是當(dāng)之無愧的全球飲料第一品牌。
    1961年，百事可樂的營銷戰(zhàn)略發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變：從“跟著走”成了“對著干”。既然可口可樂擁有100多年的歷史，是傳統(tǒng)的、老牌的可樂，百事可樂就站到了對立的一面，將自己定位為“年輕的”“新的”可樂。1961年百事可樂把營銷推廣主題改為“現(xiàn)在，百事可樂是那些感覺年輕的人的選擇”。1963年百事可樂的營銷推廣主題進(jìn)一步發(fā)展為“動起來！你是百事一代”。1984年百事可樂把營銷主題確定為“新一代的選擇”，并聘請邁克爾杰克遜擔(dān)當(dāng)代言人。百事可樂的“對著干”戰(zhàn)略大獲全勝，在消費者心智中成功建立起了“新一代的可樂”的認(rèn)知。迫于壓力，可口可樂于1985年推出了采用新配方的“新可樂”，新可樂不受市場歡迎，結(jié)果造成股價下跌，銷售滑落，可口可樂不得不停產(chǎn)新可樂，重新推出“經(jīng)典可樂”。
    從1985年到現(xiàn)在的20多年里，百事可樂堅持推廣“新一代”、“年輕人”的戰(zhàn)略，不斷鞏固消費者的認(rèn)知，逐漸追近并在區(qū)域市場超越了可口可樂。這一策略在中國表現(xiàn)的尤其明顯。去年國內(nèi)市場，百事可樂銷量第一次超過了可口可樂。國內(nèi)飲品市場百事可樂名列前茅，當(dāng)然全球飲品還是可口可樂居首。百事的成功充分說明了跟風(fēng)永遠(yuǎn)只能停留在二流水平，唯有對立才有機(jī)會追趕領(lǐng)先品牌。
    以上分析，可以看出，可口可樂和百事可樂兩者的營銷策略各有千秋：作為可樂飲料的領(lǐng)先者，可口可樂的市場營銷策略技高一籌，作為挑戰(zhàn)者，百事也達(dá)到了自己的目標(biāo)，成為有力競爭者并占據(jù)主動。
    可口可樂與百事可樂是世界飲料的兩巨頭，兩者之間的較量也是企業(yè)營銷策略的典范。從時間上來說，1919年宣告誕生的百事可樂要比1886年問世的可口可樂晚了幾十年，但在這斗轉(zhuǎn)星移的數(shù)十年里，世界飲品市場中唯有百事可樂鍥而不舍地緊隨可口可樂之后，使其不敢稍有懈怠。更主要的是，在這其間，雙方在市場中的競爭不僅具有很強的觀賞性，更具有啟示性，令人在暢飲著可口可樂或是百事可樂時，都能獲得口感和學(xué)識上的雙重享受。
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宮一寧：男，41歲。畢業(yè)北京師大，九鼎策略咨詢機(jī)構(gòu)顧問。先后擔(dān)任過多家企業(yè)副總經(jīng)理，總策劃，顧問。本人的擅長是：企業(yè)綜合管理/品牌系統(tǒng)規(guī)劃/品牌整合傳播/品牌年度形象推廣全程支持/品牌產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)全程服務(wù)/媒介公關(guān)/全程營銷體系建立與導(dǎo)入/市場調(diào)研/營銷策略/終端管理/管理咨詢/管理培訓(xùn)/企業(yè)管理系統(tǒng)建立及導(dǎo)入 。主持參與了6家企、事業(yè)單位的市場調(diào)查和管理咨詢項目的研究工作。郵箱gyn8217@163.com gongwukong@163.com qq號48260375