湖南衛(wèi)視成功的關(guān)鍵在于精準(zhǔn)的“青年”目標(biāo)定位，對核心觀眾的培育和核心市場的維護(hù)，就如同“雪球效應(yīng)”一般越滾越大。受到青島啤酒、oppo手機(jī)、特步、伊利、蒙牛、仁和等廣告大客戶的肯定，也成就了其連5年翻10倍的奇跡，2008年廣告收入達(dá)15億，單頻道創(chuàng)收進(jìn)入全國三強(qiáng)。

　　湖南衛(wèi)視以“青年”為特色的品牌定位：湖南衛(wèi)視秉持“快樂中國”的核心理念，率先提出打造“最具活力的中國電視娛樂品牌”，對自身品牌進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略定位。正如其臺呼“我們正年輕”和橙紅色的臺標(biāo)所

　　湖南衛(wèi)視以“青年”為特征的核心受眾：在全國性的強(qiáng)勢衛(wèi)星頻道中，湖南衛(wèi)視的觀眾構(gòu)成最具“年輕、女性”特色。2008 年，在超過7.6 億的覆蓋人口中，湖南衛(wèi)視全天15-34 歲觀眾比例為37％，集中度108％，高于所有頻道平均水平（所有頻道的15-34 歲觀眾比例為25％，集中度僅為73％）。就在許多電視媒體青年受眾逐年流失的現(xiàn)狀下， 08 年湖南衛(wèi)視35 歲以下年輕人群的收視率和份額相比07 年同期都增長了10％左右。至2009 年1 至6 月，湖南衛(wèi)視35 歲以下的觀眾收視率已經(jīng)躍過包括央視所有頻道在內(nèi)的電視頻道，位居全國第一，顯示湖南衛(wèi)視年輕品牌地位的提升。

　　湖南衛(wèi)視以“青年”為特長的行銷平臺：事實(shí)上，湖南衛(wèi)視在對“年輕”不斷強(qiáng)化的建設(shè)里，一邊致力于“主流電視品牌”的推廣，一邊主張為客戶搭建超越傳統(tǒng)傳播意義的行銷平臺。在品牌關(guān)聯(lián)度上，側(cè)重尋找欄目受眾和品牌目標(biāo)消費(fèi)者，在節(jié)目定位和生活習(xí)慣的關(guān)聯(lián)。從而與競爭對手形成區(qū)隔和差異，成為中國年輕的“造星”文化發(fā)源地；早在2006年，湖南衛(wèi)視就決定電視劇退出晚間黃金時段，大量的自制欄目和活動取而代之，并確立了“以品牌的平臺價值為核心，以策劃為先導(dǎo)，以推廣為要點(diǎn)，以執(zhí)行為保障、展開整合營銷”的頻道整體戰(zhàn)略。在具體價格政策上，湖南衛(wèi)視以收視數(shù)據(jù)為基本，以品牌和影響力為參考，在確保自身價格極具性價比優(yōu)勢的同時，并通過專業(yè)服務(wù)讓客戶體會到“物超所值”。

　　湖南衛(wèi)視推動以青年為核心人群的本土品牌興起；在廣告經(jīng)營中堅(jiān)守“品牌”導(dǎo)向的策略形成有湖南衛(wèi)視特色的廣告營銷之路，努力與合作的品牌達(dá)到雙贏的效果。蒙牛酸酸乳冠名《超級女聲》，產(chǎn)品銷量從7 億激增至25 億；創(chuàng)維新健康電視聯(lián)姻《大長今》，坐上了同類產(chǎn)品的頭等交椅；美的空調(diào)結(jié)合《智勇大沖關(guān)》，引爆了08年的產(chǎn)品脫銷；而借助《丑女無敵》，多芬品牌在中國的銷量增長達(dá)到80% 以上，品牌知名度從播前的7% 提升到40%（觀眾人群占比）。創(chuàng)維通過與《挑戰(zhàn)麥克風(fēng)》第二季的合作，在2009 年3-5 月間，銷售增長同比超過80%，其中L C D 以酷開產(chǎn)品為代表，增長超過200%。步步高OPPO音樂手機(jī)通過與《快樂女聲》、宏寶萊蜜香豆坊《金牌魔術(shù)團(tuán)》的合作，也在品牌影響力和銷售上面得到了很大的提升。　　

　　結(jié)語

　　山峰的涌起，源自大陸板塊的漂移碰撞，大陸板塊的漂移碰撞源自地殼內(nèi)部的力量牽引。

　　我們不應(yīng)該只看到部分省級衛(wèi)視的崛起，與眾多重量級本土客戶的遷移，更應(yīng)該關(guān)注“造山運(yùn)動”背后的巨大力量。由于整個中國營銷環(huán)境出現(xiàn)的重大變革，中國主力消費(fèi)群體與消費(fèi)形態(tài)將出現(xiàn)歷史性遷移。青年是消費(fèi)品市場“第一個吃螃蟹的人”。低齡化的核心消費(fèi)群體的生活與消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)深刻影響中國市場的未來走向。

　　戰(zhàn)術(shù)武器是指只具有一般殺傷能力的武器。而這種殺傷能力，只具有有限的殺傷范圍，無法對敵具有戰(zhàn)略作用的目標(biāo)實(shí)施攻擊。戰(zhàn)略核武器是用于攻擊戰(zhàn)略目標(biāo)的核武器，攻擊的主要目標(biāo)是軍事基地、交通樞紐、工業(yè)基地和政治、經(jīng)濟(jì)、軍事中心等。我們認(rèn)為對單一媒體的集中運(yùn)用正是本土品牌基于打造戰(zhàn)略武器的直覺構(gòu)想。在這一過程中，以創(chuàng)新時尚為品牌特征，以青年為戰(zhàn)略目標(biāo)用戶，以強(qiáng)勢省級衛(wèi)視與時尚媒體為戰(zhàn)略平臺，以單一媒體集中投放為戰(zhàn)略武器，的中國新興品牌突圍的整體策略已經(jīng)基本形成。

　　在這一決策過程中本土企業(yè)家的身影悄然閃現(xiàn)。中國企業(yè)之所以能夠比跨國公司更快地抓住中國市場的機(jī)會，主要在于老板更容易產(chǎn)生機(jī)會思維，職業(yè)經(jīng)理人更傾向于回避風(fēng)險。因?yàn)闄C(jī)會往往與風(fēng)險并存�？鐕�公司在中國的最高負(fù)責(zé)人通常是職業(yè)經(jīng)理人，他們遠(yuǎn)不如中國的老板們對機(jī)會那么敏感。但我們也清楚的看到，正是由于這樣一些非理性決策因素的存在，這些品牌的崛起還存在諸多隱患。

　　——許多品牌是由于競爭緣故被迫應(yīng)戰(zhàn)，目前還處于跟風(fēng)狀態(tài)，缺乏持續(xù)的公司戰(zhàn)略與后續(xù)資源的支持；

　　——許多品牌為年輕而年輕，品牌內(nèi)涵極為單薄，長期發(fā)展將缺乏內(nèi)涵支撐，極有可能只是曇花一現(xiàn)的一時流行商品；

　　——許多品牌目前還二三級市場為主，對一線城市的主流時尚人群缺乏吸引力；

　　——許多品牌的產(chǎn)品價格偏低、產(chǎn)品線極為單薄，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與分布還遠(yuǎn)不合理；

　　——許多品牌的主動分銷能力不夠，還停留在大流通局面，對現(xiàn)代渠道關(guān)注不夠；

　　——許多品牌內(nèi)部缺乏持續(xù)的研究開發(fā)以及質(zhì)量控制體系，產(chǎn)品的后續(xù)推出有很大問題；

　　——許多品牌在短期內(nèi)快速做大，企業(yè)缺乏系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)與人力資源系統(tǒng)，決策的風(fēng)險日益加大。

　　但即使這樣，我們?nèi)匀恍枰�說，正是這樣一批本土企業(yè)打開中國制造的“品牌之門”，他們的努力必將在中國的營銷史上留下一筆。在此刻回顧百年前梁任公發(fā)出感嘆：“制出將來之少年中國者，則中國少年之責(zé)任也。故今日之責(zé)任，不在他人，而全在我少年。少年智則國智，少年富則國富，少年強(qiáng)則國強(qiáng)�！苯裉斓奈覀儗Υ艘欢ǜ�加深以為然。

　　2010年，近觀本土品牌與強(qiáng)勢衛(wèi)視的崛起，遠(yuǎn)望中國市場的無限前程，我們可以已經(jīng)可以慨然作答：

　　得青年者，得天下。