事件過程：

　　2010年1月至6月，一共有13位年輕的富士康職工選擇跳樓結(jié)束他們鮮活的生命，富士康被貼上血汗工廠的標簽。2010年5月26日，在深圳龍華廠，富士康科技集團總裁郭臺銘首度公開面對數(shù)百家媒體。當(dāng)著千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜”。

　　郭臺銘鞠躬道歉

　　危機案例評點與分析：

　　面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取的回避與沉默姿態(tài)。但隨著自殺人數(shù)的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。

　　2010年5月26日，11跳后，郭臺銘終于親臨深圳，陪同媒體參觀工廠，召開新聞發(fā)布會，鞠躬道歉。

　　隨著富士康開展系列的危機公關(guān)策略：主動配合政府徹查事件；宣布為所有員工加薪30%以上；成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢；邀請外部專家成立企業(yè)監(jiān)察團，監(jiān)察富士康用工情況，同是為富士康企業(yè)管理提供決策參考；在全工廠加裝防自殺防護措施等。

　　作為一家龐大的代工企業(yè)，富士康有著成熟的企業(yè)運營經(jīng)驗，但對于危機管理成熟度卻沒有上升相應(yīng)的高度。2006年，富士康與當(dāng)時批評其為血汗工廠的《第一財經(jīng)日報》打了一場轟動全國的訴訟戰(zhàn)，就顯示出這家龐大企業(yè)嚴重欠缺的危機管理能力——官司最后的狼狽收場不僅使富士康名聲掃地，而且給公眾造成傲慢、自大、對抗輿論的負面形象。2010年的跳樓事件教訓(xùn)，使得富士康不僅認識到危機管理重要性，更認識到在一個透明化的時代企業(yè)進行透明化管理的重要性�！　�

　　案例九：富力海南儲地

　　事件主角：富力集團

　　發(fā)生時間：2010年5月

　　危機根源：社會責(zé)任

　　危機類型：媒體批評

　　關(guān)注指數(shù)：★★★☆☆

　　事件過程：

　　2010年5月28日，中央電視臺二套《央視經(jīng)濟信息聯(lián)播》做出一期關(guān)于海南海岸線被瓜分的專題調(diào)查報道，爆出10來個海內(nèi)外大型房地產(chǎn)開發(fā)集團“瓜分”海南最優(yōu)質(zhì)的海岸線。海南最獨一無二的自然資源遭賤賣，房地產(chǎn)開發(fā)嚴重破壞了島上的自然環(huán)境。央視報道播出后，全國大部分平面媒體以及各大網(wǎng)站瘋狂轉(zhuǎn)載，海南這個中國最南端的疆域處在了關(guān)注的焦點中。

　　報道中著重提及的房地產(chǎn)開發(fā)集團落在富力集團身上。富力海南“儲地”、“囤地”的字眼充斥報端甚至新聞標題中，如“富力海南儲地超2萬畝　地產(chǎn)商瘋狂瓜分海岸線”，鋪天蓋地的媒體批評將富力拖進了輿論的漩渦之中�！　�

　　危機案例評點與分析：

　　過去數(shù)年時間中，由于中國房價高速上升引發(fā)一系列的社會問題，消費者對此怨聲載道，并將矛頭指向房地產(chǎn)企業(yè)——在這種集體不信任意識之下，房地產(chǎn)企業(yè)儼然成為了全民的公敵。

　　海南海岸線被瓜分事件報道無疑激發(fā)起新一輪針對房地產(chǎn)商的仇恨。而從危機的角度，富力所面臨的危機壓力不僅僅來自公眾，更要面對媒體批評之后，政府相關(guān)主管部門進行相關(guān)的調(diào)查與整肅——央視的報道直接將海南國家土地資源開發(fā)廳以及房管局拖入問責(zé)的漩渦之中。在這種壓力之下，相關(guān)政府部門必然多多少少必須對富力采取一定的行動，以消除公眾的怒火。

　　但令人悲哀的是，房地產(chǎn)行業(yè)的危機遠不同一般行業(yè)的危機事件：食品、快消費品發(fā)生產(chǎn)品危機，可能導(dǎo)致沒有人購買；手機廠商發(fā)生質(zhì)量危機可能導(dǎo)致消費棄若蔽履。但房地產(chǎn)商發(fā)生危機事件，卻通常難以撼其毛發(fā)——財大氣粗、賣方市場、強大政府關(guān)系等原因?qū)е路康禺a(chǎn)商對待危機視若等閑�！　�

　　案例十：麥當(dāng)勞召回有毒玻璃杯

　　事件主角：麥當(dāng)勞

　　發(fā)生時間：2010年6月

　　危機根源：產(chǎn)品安全

　　危機類型：質(zhì)量危機

　　關(guān)注指數(shù)：★★★☆☆

　　事件過程：

　　2010年6月4日，美國消費品安全委員會宣布，美國麥當(dāng)勞餐廳推出的怪物史萊克系列玻璃杯涂料涂層對人體產(chǎn)生危害。6月8日，麥當(dāng)勞官方網(wǎng)站發(fā)布了召回政策的細節(jié)，并強調(diào)美國消費者產(chǎn)品安全委員會已經(jīng)說明史萊克系列杯并非有毒。但麥當(dāng)勞還是要求客戶停止使用這些玻璃杯，并從6月9日起，通過任意一家在美的麥當(dāng)勞餐廳受理這些玻璃杯的退回。麥當(dāng)勞表示，因召回的玻璃杯是新近在美國市場開始促銷并供應(yīng)的，故召回不涉及中國市場�！　�

　　危機案例評點與分析：

　　又是一次產(chǎn)品召回事件，但麥當(dāng)勞并沒有推卸責(zé)任，而是果斷的做出決策，自愿召回玻璃杯，盡管美國消費者產(chǎn)品安全委員會已經(jīng)說明史萊克系列杯并非有毒。雖然此次事件無關(guān)中國市場，但我們看到的是一個處事負責(zé)任的品牌。

　　對于企業(yè)來說，召回并非一定是危機事件。相反，某些時候卻是一種企業(yè)社會責(zé)任感的體現(xiàn)。麥當(dāng)勞基于社會責(zé)任感對有問題產(chǎn)品的主動召回令人贊賞，但我們也要追問：如果同樣的問題發(fā)生在中國而非美國，麥當(dāng)勞是否會以同樣的行動去履行企業(yè)社會責(zé)任？　　　　

　　總結(jié)：被忽視的危機海恩法則

　　任何一次地震來臨之前，總會有一些小的征兆出現(xiàn)。每一次颶風(fēng)來臨之前，總會有一些風(fēng)吹草動的動靜提醒我們危險就要來臨。這些征兆與動靜從災(zāi)難事件的理論定義上就被稱為海恩海則。

　　雖然企業(yè)危機的爆發(fā)具有不確定性、難以估量性，但從企業(yè)運營整體去考量，任何一次危機的爆發(fā)都自有根源：在企業(yè)危機爆發(fā)的背后，我們都可以找到種種細微危機萌芽的蛛絲馬跡——這種分析方法被稱為海恩法則分析法。

　　我們回顧2010年上半年這十大典型的企業(yè)危機事件，幾乎都可以清晰看到在每一次重大企業(yè)危機爆發(fā)之前，都有無數(shù)的征兆發(fā)生，但管理者卻視若無睹或反應(yīng)遲緩：富士康員工屢屢跳樓、惠普數(shù)以千計的消費者投訴、肯德基聲勢浩大的網(wǎng)絡(luò)抗議等等都是預(yù)示著重大企業(yè)危機事件可能處于爆發(fā)的邊緣。

　　建立全面的危機監(jiān)測體系，及時識別有損企業(yè)品牌聲譽、消費者信任的危機信號，遵循海恩海則分析的路徑，將危機之火扼殺在萌芽狀態(tài)，這對于每一家企業(yè)來說都是至關(guān)重要的。

　　危機對于任何一家企業(yè)來說都是重大的考驗。面對危機的壓力，每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險的決策：決策得當(dāng)可以控制住危機之火的漫延，決策失誤可能給企業(yè)帶來嚴重的后果。當(dāng)危機來臨之時，如何冷靜分析形勢，權(quán)衡各方利益格局，從而在復(fù)雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時代中，每一位企業(yè)管理者都必須培養(yǎng)的關(guān)鍵管理力。

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