碧峰峽風景區(qū)自1999年12月28日正式營業(yè)以來現(xiàn)已成為一個代表中國旅游業(yè)先進水平的旅游精品已呈現(xiàn)在世人面前。一個10年前聞所未聞的景到今天成為四川旅游的一個招牌，這其中除了用事件營銷來打造知名度以下，更重要的是在景區(qū)產品升級和科學的運營管理模式即“新碧峰峽模式”。

　　“新碧峰峽模式”是相對“舊碧峰峽模式”來說的�！芭f碧峰峽模式”僅僅是資源與資本相結合的投資模式，說白了就是政府出資源、企業(yè)出資本，在保護生態(tài)的前提下，對資源進行整體控制和開發(fā)。這種模式本身

　　目前，我國的旅游景區(qū)，不同程度地存在著：旅游資源遭到破壞；景區(qū)生態(tài)環(huán)境惡化；景區(qū)開發(fā)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃；景區(qū)經營管理無序；投資者收益沒有保障；景區(qū)包裝不足，營銷不力；缺乏品牌意識等問題。而“新碧峰峽模式”在這些方面進行了大膽的嘗試和探索。

　　總體控制、有序服務的整體經營模式

　　模式是指在一個時期內，由一家獨立的法人企業(yè)來代表國家、政府、企業(yè)、社會、個人等各方面股東行使對景區(qū)的管理權，實施對旅游區(qū)的總體控制，包括統(tǒng)一區(qū)內規(guī)劃，統(tǒng)一區(qū)內建設，統(tǒng)一區(qū)內管理標準，使區(qū)內所有從業(yè)者都能如一個企業(yè)內部各環(huán)節(jié)一樣，得到有效控制運轉，最終達到統(tǒng)一的質量標準。

　　今天的碧峰峽已經完全實現(xiàn)政企分開，三權分立的現(xiàn)代景區(qū)管理模式。即景區(qū)的最終所有權屬于國家，景區(qū)的總體控制、管理權和經營權全權由四川萬貫集團來行使。

　　可持續(xù)發(fā)展，永續(xù)利用的生態(tài)保護模式

　　萬貫集團深知資源是企業(yè)的生命線，而生態(tài)的好壞則決定了企業(yè)的可持續(xù)經營，沒有生態(tài)資源和自然資源，萬貫就無法在50年的時間內持續(xù)創(chuàng)造效益。因此，萬貫在投資之時就把“在保護自然資源、生態(tài)資源的前提下，實現(xiàn)高起點、高規(guī)格的規(guī)劃、設計，以及大資金的投入，規(guī)范化的管理，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的方針”，作為開發(fā)碧峰峽的基本原則，并把保護落實到開發(fā)的每一步中。具體采取了以下措施：　

　　一、確立三個指導思想：生態(tài)是景區(qū)的生命、生態(tài)效益等于或者大于經濟效益、不僅僅使環(huán)境得到保護，而且使環(huán)境更美好，更豐富；

　　二、在規(guī)劃中，做到三個“之外”：主要接待設施建在核心景區(qū)之外、污染物排放在景區(qū)之外、農民搬遷到景區(qū)之外；

　　三、在建設中，實行門前三包政策：建設隊伍包種（砍一顆樹補種十顆樹）、包補（毀壞一平方米草地，補種十平方米）、包賠（如屬不可彌補損失，則施工隊伍應承擔十倍罰款）；

　　四、在經營中，處理好三個關系：把動植物、水、空氣、巖石、文物、陽光等資源當作景點向游人介紹、把動植物，水、空氣、巖石、文物、陽光等資源當作企業(yè)的財富與資產進行管理，把生態(tài)效益放在比經濟效益更高的角度處理；

　　五、在管理中，建立了三個保障：健全生態(tài)保護的機構、人員、資金，對游客、員工、社區(qū)居民進行生態(tài)教育，考核景區(qū)領導的指標應有經濟效益、社會效益、生態(tài)效益三方面的內容。

　　六、邀請四川省城鄉(xiāng)規(guī)劃院專家進行統(tǒng)一規(guī)劃，合理利用景區(qū)資源，堅決杜絕亂搭亂建。合理規(guī)劃游道，寧可耗資耗時，繞樹而建，也不輕易砍伐景區(qū)林木，景區(qū)內有近200多處游道為保護林木而改變路線，增加投資近30萬元。

　　七、耗巨資購買7000畝原始森林，確保碧峰峽游客觀賞區(qū)的周邊環(huán)境不因工業(yè)文明而受到破壞，有利于永續(xù)利用，可持續(xù)發(fā)展。

　　八、在景區(qū)200多棵樹上懸掛投食架，定期投放鳥食，禁止捕獵鳥類，為野生鳥類的生存繁衍創(chuàng)造有利條件。

　　九、精心制作了1000多塊動植物解說牌、警示牌，以寓教于樂的方式使游客在旅游中學習動植物學知識和生態(tài)文化。

　　現(xiàn)在，碧峰峽景區(qū)的森林覆蓋率已達95％，廢水、廢氣排放達到國家一級標準，噪聲達到國家零級標準。2001年6月8日，朱镕基總理來到碧峰峽視察后十分高興地說“生態(tài)是你們的資源，是你們的財富，是你們的生命”�！�

　　市場化+專業(yè)化+社會化所構成的社區(qū)管理模式

　　一個景區(qū)就如一個獨立的縮小的小社會，碧峰峽為此設計了社區(qū)管理模式。其核心原則：減少管理層次，劃小核算單位，專業(yè)化管理，社會化服務，對內競爭，對外統(tǒng)一。

　　一、減少管理層次。集團公司總經理只管理各單位第一負責人，景區(qū)公司總經理只管理下屬各單位第一負責人。

　　二、劃小核算單位。但凡能夠進行獨立核算的單位都要進行獨立核算。直至核算到小組及個人。形成“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”，使每個員工都能感受到壓力和動力。

　　三、專業(yè)化管理。為防止各經營單位實行獨立核算后，各自都設立自己的輔助部門而導致“小而全”現(xiàn)象，必須對各經營單位進行合理的劃分與分工，各經營單位只負責本專業(yè)和本行業(yè)的事項。

　　四、社會化服務。景區(qū)把可以進行公共服務的部分統(tǒng)一由物業(yè)部門來管理，物業(yè)部門通過為各經營主體單位提供服務而獲得收入。這里的物業(yè)包括保安、衛(wèi)生、交通管理、供水、供電、通訊、基礎設備設施的維修等方面。

　　五、對內競爭：各經營單位可在本專業(yè)和行業(yè)內對本專業(yè)和行業(yè)內的單位實行兼并、收購、重組，各經營單位在連續(xù)虧損半年后，應進行業(yè)務重整，如半年后仍無希望，則可由其它單位兼并，如無單位有此意向，則此單位宣布破產，進行清算。

　　六、對外統(tǒng)一：由于各單位實行獨立核算，各單位都以經濟效益作為首要目標，因而極易產生為了本部門利益而損害整體利益的現(xiàn)象。集團公司應統(tǒng)一形象、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一財務、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一第一負責人的任免、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一營銷。

　　從家門到景區(qū)大門的全程營銷模式

　　從游客了解到碧峰峽景區(qū)的信息開始，到確定去碧峰峽景區(qū)，再到出門坐車到達景區(qū)，以及在景區(qū)的全面感受，最后從景區(qū)坐車回到家中，碧峰峽為其提供吃、住、行、娛、購、游全方位的標準化、精細化服務。這樣，可以減少游客對服務不周到、安全無保障、消費不透明等方面的擔心。

　　這里的全程不僅指營銷部門為游客服務的全過程，而且指景區(qū)公司以及集團公司和所有為景區(qū)提供服務的聯(lián)系單位，都應納入集團營銷中心的管理和控制。對景區(qū)而言，它還指營銷部門從景區(qū)的創(chuàng)意、規(guī)劃、開發(fā)、經營、管理、宣傳、售后服務等景區(qū)開發(fā)的全部過程都要參與進來。它的成功實施在交通上是個關鍵，必須做到門對門（從家門到景區(qū)大門再回到家門）的服務。必須依靠有實力的旅游交通客運企業(yè)。

　　優(yōu)質標準的服務模式

　　“旅游要發(fā)展，服務很重要。這是旅游實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重中之重。好的服務是游客親切感與自豪感的重要來源，員工的現(xiàn)場服務成為景區(qū)核心競爭力的重要支撐點。碧峰峽風景區(qū)對員工服務有著嚴格的要求，并制定了一系列的服務規(guī)范條例。

　　怎么服務？先從行禮開始。為此景區(qū)制定了一整套標準化的“行禮規(guī)范”，從進景區(qū)開始，引導客人下車要行禮，驗票要行禮，開房門要行禮，客人離開住地要行禮，總之只要見到客人就要行禮。規(guī)范出來之初，不少員工不理解，認為那些都是“日本式”的禮儀，“日本式”的服務，甚至一些管理人員也“想不通”。以別墅為例，一位別墅服務人員在客人到來時，就要先向客人行禮，然后在向別墅的房門行禮，之后在打開房門，用禮引客人進門，有員工粗略計算了一下，就這一連貫性動作，員工要行禮至少5次。　

　　對于向房門行禮，景區(qū)管理人員是這樣解釋的:“這是孝敬感恩工作平臺，意即沒有這個工作機會，就不會有工作收入，這一點一定要讓員工知道工作的來之不易�！痹诒谭鍗{每天晚上都有一場精彩的演出，在德村志成博士的倡導下，演員們在謝幕時除了要向觀眾行禮之外，還要向舞臺行禮，很多觀眾看了很不解。

　　僅僅幾個月時間，如今在萬貫集團，所有員工都養(yǎng)成了行禮的習慣�！懊刻烨宄可习�，面對公司的徽標，都必須行禮，這已經成為員工們習以為常的常規(guī)動作�！薄�

　　對此旅客最能放應景區(qū)的服務工作效應，旅客如是感慨：“你們這兒的服務標準比五星級的飯店還要高�！眱�(yōu)質的服務已經為景區(qū)帶來了高知名度和美譽度�！�